長榮集團創辦人張榮發過世，
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，大房與二房出現激烈的經營權爭鬥。張國煒依遺囑出任長榮集團總裁，
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，僅一日即遭大房兄長聯手拔除；其後，
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，又連續失去長榮航空董事長、張榮發慈善基金會法人代表、長榮儲運董事、長榮海運董事等職。在一般人眼裡，
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，「長榮人生」固然是茶餘飯後的熱鬧話題；但對長榮集團的投資人而言，
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，卻只能隨股價波動而忐忑不安。家族企業的爭產風波，
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，在台灣屢見不鮮。但以長榮的家大業大，又是海空營運版圖遍及全球的企業，在張榮發遺囑明確的情況下，竟上演如此驚心動魄的內鬥戲碼，可見台灣企業公司治理的現代性仍極不足，「家」與「業」、「公」與「私」之間的分際依然模糊。在這種情況下，一旦企業領導人驟生變故，相關公司的經營即可能隨之動盪。無獨有偶，食品大廠泰山企業最近也發生第三代爭權風波，幾位堂兄弟聯手辭去董事之職，藉此召開臨時股東會，逼迫董事會提前改選董事長。所不同的是，長榮航空在張國煒被拔除董事長職位後，造成股票連續收黑；泰山的大股東內訌，則有投資人伺機搶進，股價反而飆升。張國煒氣焰逼人的領導風格，在航空界褒貶不一。然而，他在一個月內接連丟了總裁、董事長與董事等關鍵身分，並非他的經營能力不足，而是他持有的股權遠不如大房。在經營權的爭鬥中，誰持股多，誰在董事會的發言就夠大聲；張國煒一路挨打，是可預見的結果。過去兩個月，張榮發第二代為了爭產爭權不斷出招，在情、理、法上都有可議之處，這也讓長榮集團長期建立的形象受到打擊。舉例而言，張榮發四年前曾宣示：財產不留給子孫，要全部捐給基金會做公益；在遺囑中，張榮發改將財產留給張國煒，但仍要求集團盈餘要持續捐贈給基金會行善布施。然而，在張榮發過世後，大房與二房相爭，演變成「爭權」也要「爭錢」；在這種情況下，遺產變成了兩房相爭的標的和對抗的籌碼，而不再是行善工具。這種表現，是對張榮發生前樂善好施形象的無情回應。再如，張榮發在遺囑中指定老臣協助繼承者和睦相處、互相照顧，為公司經營繼續打拚；但近期的發展，老臣卻各自選邊，且選擇性執行張榮發的遺囑；就「理」與「法」而言，都有討論的空間。而張國煒採取法律行動反擊，要求清查張榮發的海外遺產，並要求聯貸銀行解除自己的連帶保證人責任，都將使這場鬥爭陷入惡性循環，預告雙方法律戰難以停歇。所謂公司治理，包括監督防弊的「公司監理」與興利的「公司管理」兩個層面。公司經營的權力源頭是股東會，公司治理的重要精神是重視股東的權利，要公平對待大小股東。檢視過去一個月長榮家變最烈之際，三大法人同時賣超長榮航空股票，卻大幅買進華航股票。一賣一買之間，可以看出市場對長榮家族內鬥的憂慮。張榮發家族雖是長榮最大股東，但以長榮航空為例，持股十張以下的小股東人數也有近十萬人。當長榮家族大股東彼此激烈對抗時，可曾想過這將損及小股東的權益？長榮航空領導階層一夕數變，張家第二代可曾想過：搭乘長榮航空的眾多旅客可能因此感到不安？台灣企業發展起步較西方國家為短，法人化及專業經營的觀念也相對薄弱。也因此，往往因遺產處理失當，或接班人之間理念不同，造成大股東將董事會當成角力戰場，包括經營階層傾軋式的換血，在在升高企業經營的不確定性，連帶損及公司利益及小股東的權益。長榮家變鬧得如火如荼，絕對不符合張榮發的遺願，更非長榮股東所樂見。張家第二代應適時煞車，以維護張榮發名聲及長榮集團形象。台灣企業界也應引以為鑑。，