企業面臨人才斷層或基層主管接班人選不足時，
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，企業主或人資部門在討論過程中，
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，常會提出一個想法，
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，「我們公司是否也該招募MA？」，
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，這確實是個不好回答的問題。企業主常在媒體上看到MA （management associate）program 儲備幹部計畫招募訊息，
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，這是外商或金融業用來為公司招聘一批剛畢業且職能條件相符合的「未來主管」的做法。然而，
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，企業透過MA計畫招募來的未來之星們，
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，在高度被期待的光環下，
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，能順利通過考核且穩定在企業中服務的卻是相當有限。 其實，MA的陣亡率之高，往往是許多人資部門的傷心往事，故MA除了在管理職能的發展潛力之外，人格特質、心理素質等都是重要的遴選考量。透過儲備幹部計畫招聘新血的成效，不論對企業或畢業生都是一個迷思，在企業端會期待能有一批未來主管養成，藉由職能養成、管理職能培訓、部門輪調與見習等培訓制度育成接班的幹部，但對不少成為MA的新人而言，因為進入公司由專案招募時，就了解「儲備」一職的特殊地位及未來角色。因此MA難免會有一定的自信，甚至優越感，對自己的生涯發展等也會產生許多來自自身的單向心理承諾，一旦此一期待與企業端產生落差，認為組織承諾降低，加上工作原有壓力等，離職傾向自然增加，這也是一般企業MA儲備幹部陣亡率高的原因。倘若企業經評估後，規劃執行儲備幹部的招募與培訓計畫，又該如何有效執行MA計劃呢？以我過去輔導企業成功導入的幾個方法，可用6W2H法來思考，並可以「滾動式」評估及動態修正計畫。首先，在招募階段前思考Why，討論辦理MA時可先進行內部可行性分析，確認為何須採行MA招募式，其次思考What，也就是MA的目的性，確認相關培訓階段要有那些訓練主題、專案，培訓目的及成效評估等。而Who則是由誰來培訓，講師及輔導員、教練等人的遴選及分工，另一個則是思考MA職能條件、特質與企圖心等相關人才規格之確認。關於when，則包括：各階段期程劃分、全期時間、考核階段等，通常二、三年的養成計畫是必須的，再來思考where ，除了培訓地點考量，就是如何進行輪調實習、分發等，HOW的部分要思考計畫執行方法及成效，首重如何能讓培訓內容可學習移轉、內化應用到實務工作中、且降低淘汰率或離職率等機制規劃，最後則是思考成本，包括個單位人員投入的時間與人力成本、MA專案薪水、招募宣傳成本等都是。整體來說，MA培訓計還是建議至少由二至三年的培訓計畫來著手，並隨時採滾動法，經檢視階段成效後，適當調整計畫內容，首先從MA剛報到開始，階段課程菜單中就包含企業文化到公司日常各項規章制度、專題或專案實作等。其次則是管理職能的培訓，包括簡報技巧、專案管理、溝通技巧、問題分析與解決、商務禮儀、團隊建立等管理主題，但問題還是在如何能有效移轉至後續工作輪調及實習所需，因此各類小組討論、前後任MA交流分享等是少不了的。就以上說明，不難發現儲備幹部制度的規劃與執行有一定複雜及專業度，如非經完整配套的事前規劃、培訓設計、績效追蹤等，很多企業計畫還沒走完，對MA的培訓投資還沒收成，MA們早已鳥獸散了！（作者是大學兼任講師／企業人資主管），